Zamień ten tekst na URL Webhooka

|
1/6/22

Zarządzanie przez wartości

Jak dzisiaj kształtować procesy zarządcze, by nasz zespół był w stanie i chciał wspierać nas w drodze do sukcesu przedsiębiorstwa? Moim zdaniem odpowiedzi szukać trzeba w miejscu dość nieoczywistym − w przestrzeni wartości.

Zarządzanie przez wartości

Zarządzanie przez wartości 

Jak dzisiaj kształtować procesy zarządcze, by nasz zespół był w stanie i chciał wspierać nas w drodze do sukcesu przedsiębiorstwa? Moim zdaniem odpowiedzi szukać trzeba w miejscu dość nieoczywistym − w przestrzeni wartości.

Nowe wyzwania na drodze menedżerów są nieuchronne. Niespodziewane jest jednak to, w jakich przestrzeniach się one dziś pojawiają. Przez długie lata zarządzanie jako dziedzina wiedzy i praktyki gospodarczej w dużej mierze skupiało się na optymalizacji procesów i kosztów oraz projektowaniu środowiska pracy, które wspierałoby te cele. Rzeczywistość organizacji jest jednak o wiele bardziej skomplikowana, między innymi dlatego, że na rytm jej pracy być może największy wpływ mają ludzie, którzy ją tworzą, i to na wszystkich szczeblach.

Źródła wypalenia zawodowego 

Współczesny pracownik bardzo często ma wysokie kwalifikacje i dysponuje doskonałymi narzędziami do pracy, a mimo to dotyka go znużenie, mniejsza satysfakcja z pracy, niezadowolenie itd. Z badania przeprowadzonego w lipcu 2020 r. przez instytut ARC Rynek i Opinia we współpracy z Randstad wynika, że aż 31 proc. pracowników umysłowych uważa się za wypalonych zawodowo. Jak się okazuje, może mieć to bezpośredni związek ze sferą wartości. Maslach i Leiter charakteryzują sześć głównych obszarów, w kontekście których można rozpatrywać źródła stanu wypalenia; jednym z nich jest rozbieżność między osobistymi wartościami i wartościami organizacji. Miejsce pracy − niezależnie czy fizyczne, czy nie, w końcu coraz więcej dziś hybrydowych modeli pracy − to przestrzeń, w której spędzamy dużą część naszego życia. Organizacja pracodawcy odgrywa więc istotną rolę w tym, jak to życie kształtujemy i czy czujemy się spełnieni. Organizacja i zarządzający nią mają więc do odegrania rolę, której być może wcale nie chcieliby brać na siebie. 

Tu właśnie pojawia się przestrzeń dla zarządzania przez wartości. Funkcje zarządzania pozostają niezmienne, a więc nadal mamy do czynienia z planowaniem, decydowaniem, organizowaniem i kontrolowaniem z zamiarem osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Zmienia się jednak sposób realizacji tych funkcji. Parafrazując Druckera, odkrycie wartości w zarządzaniu możemy nazwać innowacją XXI w. Zarządzanie przez wartości nie stoi w opozycji do zarządzania przez cele czy innych istotnych form. Powinno raczej stanowić pewną nadrzędną filozofię, która jest przekładana na praktykę biznesową w różnych wymiarach. Dzisiejszym wyzwaniem jest zbudować pomost pomiędzy tym, co napędza ludzi i skutecznie motywuje do ciężkiej pracy zawodowej. Takim pomostem stały się wartości. 

Jednym z prekursorów zarządzania przez wartości (ZPW) jest Ken Blanchard, który wraz z Michaelem O’Connorem z powodzeniem zaczął wdrażać tę filozofię w firmach poszukujących skuteczniejszych sposobów zarządzania. I żeby była jasność, nie jest to koncepcja, która powstała przed chwilą. Nadal jednak wydaje się traktowana marginalnie.

Zarządzanie przez wartości to praktykowanie zasadniczych wartości we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa. To jednocześnie filozofia i praktyka zarządzania, która koncentruje się na najważniejszych wartościach organizacji i ich zgodności z celami. Uważam, że w procesie określania wartości szczególną wagę należy nadać wartościom uniwersalnym (pozytywnym cechom i zasadom współżycia, uważanym za wrodzone ludzkiej naturze) i ostatecznym (odnoszącym się do najważniejszych celów w życiu), ponieważ one mają największy wpływ na osobowość człowieka. Natomiast wartości instrumentalne (m.in. posłuszeństwo, grzeczność, samokontrola) traktować należy jako narzędzia dodatkowe. Menedżerowie koncentrują się zwykle na wymiernych narzędziach zarządzania wykorzystujących zysk, budżety, technologie, zaniedbując humanistyczny aspekt biznesu, który jawi się jako abstrakcyjny, a przez to niepraktyczny. 

Kamieniem milowym na drodze popularyzacji wartości przedsiębiorstw w praktyce było ukazanie się książki Collinsa i Porrasa „Wizjonerskie organizacje. Skuteczne praktyki najlepszych z najlepszych”, która na bazie wnikliwej analizy przedstawia wartości zasadnicze jako klucz do sukcesu najlepiej zarabiających amerykańskich przedsiębiorstw. W czasie obszernych badań autorom „nie udało się spotkać organizacji, nawet wśród tych największych globalnych koncernów, funkcjonujących równocześnie w wielu otoczeniach kulturowych, które nie zdołały określić kilku wartości wspólnie uznanych za najważniejsze”. Paradoksalnym odkryciem omawianej książki jest to że, „nadrzędne wartości są niezbędne do osiągnięcia trwałej wielkości przedsiębiorstwa, ale wydaje się bez znaczenia, jakie to są wartości”. 

Wartości zasadnicze są ponadczasowe. Nie podlegają zmieniającym się trendom i ulotnym modom. Nie są zależne od zmieniającej się sytuacji rynkowej. Są tak samo ważne w życiu prywatnym, jak i na poziomie przedsiębiorstwa. Dla człowieka stanowią jeden z fundamentów tożsamości, w firmie decydują o kształtowaniu się kultury organizacyjnej. Człowiekowi pozwalają żyć godnie i umrzeć w spokoju. Organizacji dają szansę na nieśmiertelność. Zapewniają utrzymanie równowagi wewnętrznej w okresach turbulencji i dają ciągłe impulsy do rozwoju. 


Odkrycie sensu poprzez wartości 

Wartości są podstawą nie tylko decydującą o życiu, ale także określającą linie postępowania i strategie obecne w społeczeństwach, społecznościach i organizacjach. Nie można oddzielać od siebie wartości osobistych i wartości społecznych. Wartości jako ramy naszych myśli, postaw i zachowań składają się na spójny system, który pozwala nam przetrwać i osiągnąć szczęście w życiu osobistym oraz sukces i satysfakcję w pracy zawodowej. Wartości, bez względu na to, czy sobie to uświadamiamy, czy nie, kształtują ludzkie życie i codzienność organizacji, którą zawsze przecież tworzą ludzie. Wszystkie, także te najdrobniejsze działania człowieka mają źródło w sposobie traktowania rzeczy fundamentalnych. 


Wartości bliskie człowiekowi 

Według psychologa Miltona Rokeacha system wartości jest utrwaloną organizacją przekonań dotyczących preferowanych sposobów postępowania oraz ostatecznych celów egzystencjalnych, uporządkowanych według względnej ważności. Istnieją więc dwie kategorie wartości: ostateczne (odnoszące się do najwyższych, ostatecznych celów w życiu) oraz instrumentalne (które dotyczą sposobów działania służących osiągnięciu celów ostatecznych). Wartości ostateczne składają się na to, kim jestem, a drogę do celu wyznaczają wartości instrumentalne, mówiące, jak stać się i być tym kimś. 

Określając wartości ostateczne, powinniśmy odpowiedzieć na pytania: co jest najważniejsze w moim życiu oraz co jest najważniejsze dla świata? Wśród odpowiedzi znajdą się zapewne wartości o charakterze osobistym (np. szczęście, zbawienie, interesujące życie, zdrowie, sukces zawodowy, przyjaźń, uznanie, zamożność, wewnętrzna harmonia) oraz etyczno-społecznym (np. pokój na świecie, sprawiedliwość społeczna, demokracja, równowaga ekologiczna na ziemi). 

Wśród wartości instrumentalnych Rokeach wyróżnia: moralne, które określają pożądane zachowania wobec innych ludzi (np. uczciwość, odpowiedzialność, zaufanie, solidarność, poszanowanie praw ludzkich, miłość, lojalność, wrażliwość, grzeczność, czystość), i kompetencyjne, pozwalające skutecznie realizować cele życiowe, zawodowe i społeczne (np. zdolności, logika, kultura, twórcza wyobraźnia, elastyczność, empatia, praca zespołowa, zdolność, ambicja, odwaga). 

Człowiek, który odkrywa sens poprzez wartości, nie tylko rozwija swój potencjał, dzięki któremu staje się skuteczniejszy w działaniu, ale przede wszystkim dostaje ogromną wartość, wewnętrzną satysfakcję i spełnienie. Jeśli system wartości przedsiębiorstwa nie zostanie zbudowany na wartościach bliskich człowiekowi, to zawsze będzie on odczuwał deklaracje misji i wizji jako co najwyżej mało skuteczny slogan reklamowy.


Deklaracje a realia

 „W firmie naprawdę zarządzanej w zgodzie z wartościami jedynym szefem są wartości wyznawane przez firmę”. Bardzo lubię ten cytat Kena Blancharda. Bardzo szybko rozwiewa wątpliwości przy podejmowaniu decyzji. 

Często przedsiębiorstwa deklarują swoją misję, wizję i wartości, jednak nijak ma się to do ich codzienności. W świecie biznesu idziemy w kierunku dostarczania klientom coraz lepszych i spójnych doświadczeń. Współgra to z naturalnymi skłonnościami ludzkiego umysłu do wychwytywania niespójności. Jeżeli Twoja misja opiera się na wspieraniu rodzin pracowników, a na imprezy firmowe nie zapraszasz całych rodzin, to czy misja jest prawdziwa? Jeśli deklarujesz uczciwość, a następnie za wszelką cenę utrudniasz proces reklamacyjny, to czy jesteś uczciwy? Mówisz o docenianiu klientów, a nie doceniasz pracowników? Deklarujesz na oficjalnej stronie, że wszyscy stoimy za sukcesem firmy, a w rzeczywistości traktujesz ludzi jak tryby w maszynie. Deklarujesz odpowiedzialność, ale dbasz tylko o odpowiedzialność wobec firmy i nie traktujesz pracowników z należytym szacunkiem i odpowiedzialnością. Chwalisz się naturalnością składników i byciem eko, a do pakowania produktów w wysyłce używasz metrów bieżących folii? 

Tymczasem przestrzeganie wyznaczonych standardów i określonych wartości sprawia, że uaktywnia się w ludziach pewne dobro. Poświęcają wtedy swoją energię, służąc jakiejś wyższej sprawie. Jeśli jednak zauważają niespójność, to ich działania ograniczają się do czynności, które „trzeba wykonać”.

Zarządzanie przez wartości jest w dużej mierze determinowane wzajemnym zaufaniem. W przypadku organizacji „przekształcającej” się na ZPW kluczowym momentem jest wyciągnięcie ręki przez zarząd w stronę pracowników. Polega to na pokazaniu, że zmieniamy dotychczas prezentowane standardy i to my jako firma ponosimy pierwsi ryzyko. Ten gest pobudza ludzi do nowego otwarcia na inny sposób funkcjonowania. Dla przykładu, jeśli dotychczas laptopy służbowe zostawały w firmie, to deklarując nową wartość − zaufanie, proponujemy pracownikom możliwość zabierania laptopów do domu, oczywiście nie wymagając od nich pracy po godzinach. Jeśli do tej pory rejestrowaliśmy niemal każdą czynność, to na początek przejdźmy na bardziej ogólne, ale sensownie skonstruowane raporty okresowe. Najważniejsze, żeby zmiany stopniowo obejmowały wszystkie aspekty działania.

W niektórych zespołach zarządzających od razu pojawia się myśl o potencjalnej nieuczciwości pracowników. Owszem, jest jakieś ryzyko, ale zazwyczaj jest ono znikome, szczególnie w porównaniu z oczekiwanymi korzyściami. Budowanie środowiska pracy na zaufaniu i otwartości doskonale wpasowuje się też w potrzebę poczucia docenienia i uelastycznianie funkcjonowania organizacji. Chyba nigdy nie było to tak odczuwalne jak dziś. 

Prof. Kazimierz Popielski zauważa nieustanne i samoistne ujawnianie się wartości w ludzkiej egzystencji: „Wartości są potrzebą oraz przedmiotem dążenia i odniesienia ludzkiego życia. Realizują się w powiązaniu z aktywnością i stylem życia poszczególnych jednostek. Są tworzywem wewnętrznego życia ludzi. Są światłem ich najgłębszych potrzeb, odniesień, dążeń i pragnień”. Z kolei według Leona Dyczewskiego: „Człowiek odpowiada na wezwanie wartości i w ten sposób kształtuje siebie i przekształca świat. Nie jest więc bez znaczenia, na jakie wartości ukierunkowuje swoje poznanie i pragnienia”. 


Jak więc wykorzystać wartości jako skuteczne narzędzie w zarządzaniu? Przede wszystkim uczynić z nich wskaźnik decyzji, swego rodzaju papierek lakmusowy. Kroki, które doprowadzą nas do tego, to:

  • ustalenie wspólnych wartości, które jednoczą wszystkich (uwzględniając odbiorców wewnątrz i na zewnątrz organizacji),
  • stworzenie na tej podstawie misji firmy,
  • wypracowanie drogi do realizacji misji. 

Należy też zrewidować swoją gotowość i uczciwość w tworzeniu misji, pamiętając, że sukces zapomina się szybko, a porażki pamięta długo.


Organizacja jako spełnienie 

W obecnych czasach coraz trudniej jest rozdzielić życie zawodowe i prywatne. Te sfery nieustannie się przenikają. W pracy myślimy o życiu osobistym, a w domu o pracy. Naturalne więc jest, że chcielibyśmy, aby na pewnym poziomie te dwa obszary były spójne, a przynajmniej nie stały w opozycji do siebie. Dobra wiadomość jest taka, że nie musimy oddzielać tych dwóch sfer, dzisiaj możemy bowiem budować organizacje, które połączą je wartościami uniwersalnymi w biznesie i w życiu osobistym. Odkrycie tych wartości w organizacji niesie za sobą wyzwanie: inicjatorzy muszą znaleźć się na pewnym poziomie rozumienia i odczuwania tych wartości, aby móc je wprowadzić i dostosować do organizacji. 

Jako przykład może posłużyć nam przedsiębiorstwo SKANIA, które, opierając swoją strukturę na ZPW, może pochwalić się stabilną zyskownością na przestrzeni kilkudziesięciu lat. W latach 90. ubiegłego wieku SKANIA  zmieniła filozofię zarządzania z nakazowo-rozdzielczej na partycypacyjną, opartą na wartościach. Oddając część władzy w firmie pracownikom, zarząd zapewnił platformę komunikacji w postaci schematycznego domku ilustrującego System Produkcyjny Skanii, którego fundamenty opierają się na wartościach − zapobiegało to rozbieżności w wyznawanych przez zarząd i pracowników wartościach. Zmiany te i zmiana filozofii przywództwa pozwoliły firmie na podwajanie co dekadę wolumenu produkcji poprzez ciągły wzrost produktywności, a nie przez podnoszenie cen produktu.


Wartości pobudzają i kształtują świadomość, motywują do aktywności, wytyczają cele działań, integrują ludzi, scalają, stymulują, ukierunkowują i stabilizują rozwój. Organizacje, które uwzględniają je w fundamentach swojej działalności, stają się pierwszym wyborem dla ludzi, którzy dbają o wewnętrzną harmonię i satysfakcję. Na dłuższą metę bardzo trudno pracuje się w organizacji niepodzielającej lub nieszanującej wartości, które są dla pracownika osobiście istotne. Jeszcze trudniej nazwać taką pracę efektywną czy satysfakcjonującą.

Zarządzający przez wartości budują siłę swoich firm w zgodzie zarówno z samym sobą, jak i pozostałymi interesariuszami. Głęboko wierzę, że ZPW może stać się antidotum na pogłębiający się kryzys zaufania, korporacyjne skandale, a także wszechobecny hazard moralny. Ostatecznie nie chodzi tu rewolucję, lecz powrót do korzeni człowieczeństwa − powrót do wartości. 

...

Artykuł został opublikowany w magazynie Personel Plus nr 5(174)/2022

Autor: Krzysztof Janowski

jest mentorem, logoterapeutą, przedsiębiorcą. Wspiera ludzi w odnajdowaniu tego, co w życiu najważniejsze – sensu i wartości, które ten sens kształtują.